上市兩年多后，叮咚買菜終于實(shí)現(xiàn)單季度全面盈利。

(資料圖片僅供參考)

2022年第四季度，叮咚買菜實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)約5000萬(wàn)元，Non-GAAP（非通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則）凈利潤(rùn)達(dá)1.158億元，凈利率為1.9%，同比扭虧為盈。

單季度盈利固然是好消息，但這背后，叮咚買菜已經(jīng)持續(xù)虧損近四年，累計(jì)虧損額高達(dá)122億元；2019年到2022年前三季度，叮咚買菜經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流持續(xù)呈現(xiàn)凈流出狀態(tài)，累計(jì)高達(dá)92.62億元。

在百億級(jí)的虧損規(guī)模之下，叮咚買菜才逐步走上盈利的道路，這也意味著企業(yè)發(fā)展到了新的階段，新的問(wèn)題更是層出不窮。

對(duì)于未來(lái)，叮咚買菜CEO梁昌霖表示，平臺(tái)將深化對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的滲透，不斷挖掘用戶需求；特別是在食品方面，叮咚買菜將開(kāi)發(fā)和推出迎合更廣泛用戶的新食品。

不僅是廣泛開(kāi)發(fā)新品、深化滲透市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)盈利的第四季度對(duì)叮咚買菜而言，將是平臺(tái)告別“大水漫灌”，業(yè)務(wù)持續(xù)“精耕細(xì)作”的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

曾經(jīng)“速度與激情”式的擴(kuò)張成為歷史，叮咚買菜將在新的業(yè)務(wù)階段繼續(xù)“苦旅”。

“大水漫灌”時(shí)代結(jié)束

第四季度盈利背后，叮咚買菜的“降本增效”策略收獲成效。

2022年第四季度，叮咚買菜的銷售及營(yíng)銷費(fèi)用為9110萬(wàn)元，同比大幅收窄74.5%，是各項(xiàng)費(fèi)用中降幅比例最大的；整個(gè)2022年，叮咚買菜的營(yíng)銷支出也持續(xù)收窄。

同時(shí)，叮咚買菜第四季度的履約費(fèi)用為14.94億元，同比減少16.4%，占總營(yíng)收的比重由上年同期的32.6%降至24.1%；而過(guò)去一年，叮咚買菜的履約費(fèi)用增速也逐步下降。

減少消費(fèi)者補(bǔ)貼，優(yōu)化支出最高的履約成本，叮咚買菜用一年的時(shí)間持續(xù)進(jìn)行降本增效，最終實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

除業(yè)績(jī)中呈現(xiàn)的費(fèi)用變化外，叮咚買菜還通過(guò)不斷縮減規(guī)模來(lái)優(yōu)化盈利。

2022年初至今，叮咚買菜相繼撤出天津、廈門、珠海等城市，APP端僅保留27座運(yùn)營(yíng)城市，較巔峰時(shí)期減少10座。仍在運(yùn)營(yíng)的城市中，有18座都位于華東區(qū)域。

比關(guān)城來(lái)得更早的是裁員。自2021年底開(kāi)始，叮咚買菜在內(nèi)部啟動(dòng)大裁員，前置倉(cāng)不斷優(yōu)化人效，甚至部分城市的倉(cāng)內(nèi)直招員工被全部裁撤。

叮咚買菜“壯士斷腕”，只為更好地活下去。

上市兩年多以來(lái)，叮咚買菜早已經(jīng)為新的發(fā)展階段做好準(zhǔn)備。從2020年6月到2021年6月，這是叮咚買菜擴(kuò)張的巔峰期，平均每月新開(kāi)2.4座城市。

不過(guò)，擴(kuò)張城市越多反而虧損越多。開(kāi)城數(shù)量最多的2021年第二季度，叮咚買菜的毛利率僅為14.6%，創(chuàng)下新低；凈虧損更是擴(kuò)大到19.37億元。

因此，上市以后，叮咚買菜就調(diào)整戰(zhàn)略，提出“效率第一，兼顧規(guī)?！?，上市后的2021年第三季度，叮咚買菜僅新開(kāi)一座城市。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背后，前置倉(cāng)乃至社區(qū)電商“大水漫灌”的時(shí)代徹底結(jié)束，過(guò)去“跑馬圈地”放大規(guī)模的階段性策略正在失效，當(dāng)VC們紛紛轉(zhuǎn)投新的賽道，社區(qū)電商們要證明其商業(yè)模式具有強(qiáng)大的自我造血能力。

但在降本增效實(shí)現(xiàn)盈利的背景下，叮咚買菜的各項(xiàng)營(yíng)收指標(biāo)更加趨于穩(wěn)定、增速逐步放緩，這對(duì)平臺(tái)而言將是新的挑戰(zhàn)。

2022年第四季度，叮咚買菜的GMV達(dá)67.695億元，雖然同比增長(zhǎng)12.7%，但環(huán)比僅增長(zhǎng)約4%，并且增速遠(yuǎn)不及2021年。

“大水漫灌”時(shí)代結(jié)束，“精耕細(xì)作”時(shí)代到來(lái)。平臺(tái)的商業(yè)模式能自我造血時(shí)，盈利只是一個(gè)指標(biāo)，更關(guān)鍵的是，平臺(tái)能否繼續(xù)滲透市場(chǎng)、持續(xù)深耕用戶需求，并且順應(yīng)需求推動(dòng)商品升級(jí)。

地歌網(wǎng)在此前報(bào)道中提及過(guò)，叮咚買菜強(qiáng)于供應(yīng)鏈能力，已經(jīng)形成涵蓋產(chǎn)地供應(yīng)商、農(nóng)業(yè)合作社和自營(yíng)種植基地等的直采供應(yīng)鏈體系，其中直供產(chǎn)地達(dá)350個(gè)，直供供應(yīng)商超600家。

自有品牌方面，2022年叮咚買菜主要自有品牌的預(yù)制菜銷量同比增長(zhǎng)超2倍，目前叮咚已經(jīng)擁有超過(guò)20個(gè)自有品牌。

據(jù)筆者對(duì)長(zhǎng)三角地區(qū)叮咚買菜前置倉(cāng)的調(diào)研，倉(cāng)內(nèi)自有品牌數(shù)量占比超過(guò)40%。

商品端是叮咚買菜的強(qiáng)項(xiàng)，尤其在通過(guò)縮減流通鏈路以增強(qiáng)供應(yīng)鏈效率上，叮咚買菜都是社區(qū)電商平臺(tái)的“頭部玩家”。

但精耕細(xì)作不止于優(yōu)化供應(yīng)鏈，更在于前置倉(cāng)前端運(yùn)營(yíng)的精細(xì)化，以及后端的供應(yīng)鏈能否與前端經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)高度匹配。

深耕細(xì)作的苦戰(zhàn)

生鮮商業(yè)難以逃出“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的窠臼，前置倉(cāng)也是如此。

相比于曾經(jīng)大規(guī)模擴(kuò)張的叮咚買菜，其余的前置倉(cāng)玩家——樸樸超市和美團(tuán)買菜，很早就開(kāi)始就聚焦于區(qū)域市場(chǎng)。

巔峰時(shí)期的美團(tuán)買菜，也曾計(jì)劃擴(kuò)張到蘇州、廊坊等二線城市，但美團(tuán)更早提出了和叮咚買菜“效率優(yōu)先”類似的戰(zhàn)略：專注于業(yè)務(wù)的ROI（投入產(chǎn)出比）。

從福建市場(chǎng)起家的樸樸超市，在深耕福州近四年后才向外擴(kuò)張，目前的運(yùn)營(yíng)城市僅有7座，但樸樸在福州、廈門兩地已經(jīng)盈利，西南及廣深市場(chǎng)也在快速爬坡。

樸樸超市的經(jīng)驗(yàn)是在單一市場(chǎng)深耕多年，最終在當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)盈利；同樣地，叮咚買菜最早盈利的城市，也是平臺(tái)起家的地區(qū)——上海。

最關(guān)鍵的，區(qū)域生鮮平臺(tái)能將更多運(yùn)營(yíng)資源投入局部市場(chǎng)，在精耕細(xì)作上“扎得更深”。

專注于區(qū)域市場(chǎng)，前置倉(cāng)平臺(tái)更要聚焦供需和運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，比如單倉(cāng)盈利水平、再比如配送服務(wù)效率和成本優(yōu)化的平衡問(wèn)題。

筆者在《叮咚買菜的“馬拉松”：商業(yè)模式困境下的艱難突圍》一文中提出，前置倉(cāng)單倉(cāng)的理想盈利標(biāo)準(zhǔn)是：日均1000單，客單價(jià)50-60元。但很多因素限制了叮咚買菜的部分前置倉(cāng)無(wú)法做到“日均1000單”。

溫州某叮咚前置倉(cāng)的站長(zhǎng)透露說(shuō)：過(guò)去站點(diǎn)附近有很多工廠，周邊小區(qū)住的都是廠區(qū)的年輕人；但2022年以來(lái)，很多廠房關(guān)閉、小區(qū)入住率下滑，站點(diǎn)單量也從2021年的日均1000多單，下滑到四五百單的水平。

華南某電商咨詢公司負(fù)責(zé)人文仕啟也表示，前置倉(cāng)模式可適應(yīng)的區(qū)域太小，不適合在一個(gè)城市做全區(qū)域覆蓋，甚至每個(gè)倉(cāng)的產(chǎn)品矩陣都應(yīng)該做精細(xì)規(guī)劃。

再例如配送端，去年10月有媒體爆料稱，叮咚買菜部分站點(diǎn)在縮減配送員數(shù)量，過(guò)去每家站點(diǎn)的騎手超過(guò)10名，甚至到20名，現(xiàn)在一個(gè)站點(diǎn)僅有7到8名騎手。

騎手?jǐn)?shù)量減少，平臺(tái)的履約費(fèi)用會(huì)相應(yīng)收窄，但服務(wù)效率會(huì)受影響，更注重配送時(shí)效的前置倉(cāng)用戶可能會(huì)流失；如果縮減配送范圍，前置倉(cāng)站點(diǎn)服務(wù)的人群會(huì)減少，這最終會(huì)影響單量與毛利。

履約問(wèn)題背后，服務(wù)效率與成本支出的平衡，將是叮咚買菜在深耕業(yè)務(wù)時(shí)面臨的一大難題。

大水漫灌的時(shí)代更多是用資本實(shí)力“打天下”，而在精耕細(xì)作的時(shí)代，各環(huán)節(jié)的成本與效率都需要被放在“放大鏡”下觀察，前置倉(cāng)平臺(tái)過(guò)去在運(yùn)營(yíng)端、供應(yīng)鏈端形成的經(jīng)驗(yàn)將受到更大挑戰(zhàn)，組織效能需要快速進(jìn)步。

平臺(tái)自身要突破組織天花板之外，社區(qū)電商的外部競(jìng)爭(zhēng)也相當(dāng)激烈。

去年10月，盒馬CEO侯毅在表示，主打臨期商品、尾貨折扣的盒馬奧萊店將是明年盒馬最重要的戰(zhàn)略，沒(méi)有之一，它的作用遠(yuǎn)超盒馬鮮生和盒馬X會(huì)員店。

今年年初，淘菜菜、多多買菜等社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)紛紛開(kāi)啟新一輪招商，調(diào)味干貨、方便速食等標(biāo)品，以及冷凍食品、花卉綠植等生鮮都是重點(diǎn)招商類目。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)以“社會(huì)化協(xié)作”的模式降低擴(kuò)張成本，在供應(yīng)鏈端同樣發(fā)力源頭直供，目的是犧牲一部分履約時(shí)效（次日達(dá)），不斷實(shí)現(xiàn)商品的極致性價(jià)比。

叮咚買菜通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，同樣在努力實(shí)現(xiàn)商品的高性價(jià)比，但各自戰(zhàn)略地位和賦能資源大相徑庭。美團(tuán)優(yōu)選、淘菜菜等業(yè)務(wù)對(duì)各自背后的巨頭而言，是龐大業(yè)務(wù)系統(tǒng)的一個(gè)分子；而前置倉(cāng)之于叮咚買菜，就是整個(gè)業(yè)務(wù)的分母。

更何況，社區(qū)團(tuán)購(gòu)以“社會(huì)化協(xié)作”模式快速突圍，商品質(zhì)量雖參差不齊，卻調(diào)動(dòng)了用戶對(duì)“便宜貨”的巨大需求；叮咚買菜雖然保障了履約時(shí)效，但高昂的履約成本與前置倉(cāng)固定的運(yùn)營(yíng)成本，如何與商品端要實(shí)現(xiàn)的極致性價(jià)比相互平衡？

運(yùn)營(yíng)與成本、供應(yīng)鏈與商業(yè)模式的相互制衡，依然是“苦旅”的叮咚買菜會(huì)遭遇的重要問(wèn)題。